Высшее учебное заведение – это единый комплекс, в состав которого входят учебные, научно-исследовательские, производственные, социально-культурные, административно-хозяйственные и другие структурные подразделения с различной степенью хозяйственной самостоятельности. Высшее учебное заведение состоит из: администрации; советов; факультетов; общевузовских кафедр; организаций, учреждений, предприятий.

В состав администрации входят ректор, проректоры, т.е. заместители ректора, и аппарат управления (структурные звенья администрации).

Ректор возглавляет высшее учебное заведение и руководит его деятельностью.

Проректоры действуют в соответствии с распределенными ректором между ними обязанностями. Ректор может делегировать им часть своих полномочий по управлению структурными подразделениями вуза.

Одним из коллегиальных органов управления, возглавляемых ректором вуза, является ректорат. В состав ректората входят: ректор, проректоры, деканы факультетов, руководители некоторых структурных подразделений вуза. Ректорат осуществляет оперативное управление вузом, координацию деятельности его структурных подразделений, решение текущих вопросов учебной и финансово-хозяйственной деятельности.

Ученый совет – выборный коллегиальный орган управления вуза. Председателем Ученого совета является ректор вуза, осуществляющий общее руководство его деятельностью. Текущую деятельность обеспечивает ученый секретарь, избираемый Ученым советом из числа членов.

В состав вуза входят факультеты. Они создаются с целью организации подготовки студентов, магистрантов, аспирантов и докторантов, переподготовки и повышения квалификации кадров для соответствующей отрасли хозяйства. Факультет состоит из кафедр, лабораторий и других структурных подразделений, которые по содержанию своей работы соответствуют профилю факультета.

Возглавляет факультет декан, который осуществляет руководство им. Он в пределах своей компетенции издает распоряжения, обязательные для ППС, сотрудников, студентов, магистрантов аспирантов и докторантов факультета. Часть функций по управлению факультетом осуществляют заместители декана и Ученый совет факультета.

Ученый совет факультета – выборный коллегиальный орган управления факультета, образуемый при декане с целью решения вопросов деятельности факультета. Совет факультета состоит из декана (председатель Совета), его заместителей, заведующих кафедрами, ППС, представителей профсоюза и студенческих организаций.

Кафедра является структурным учебно-научным подразделением вуза или факультета. Она обеспечивает проведение учебной, методической, научной и воспитательной работы. Деятельность кафедры направлена на подготовку специалистов, которые владеют глубокими теоретическими знаниями, умениями и навыками, обладают общей культурой и высокими моральными качествами. Кафедры состоят из профессорско-преподавательского состава: заведующий кафедрой, профессора, доценты, ассистенты, старшие преподаватели, преподаватели и преподаватели-стажеры. За кафедрами закрепляются аспиранты, докторанты и учебно-вспомогательный персонал. При наличии на кафедре соответствующих научно-педагогических кадров (докторов наук) решением ректора могут быть созданы аспирантура и докторантура.

Кафедры бывают общевузовскими или факультетскими. Общевузовские кафедры ведут работу на всех или значительном количестве факультетов, и подчиняются руководству вуза. Остальные кафедры являются структурными подразделениями факультетов.

Заведующий кафедрой осуществляет общее руководство кафедрой, разрабатывает план работы кафедры на учебный год и представляет его на утверждение руководителю, участвует в работе всех подразделений вуза, где обсуждаются и решаются вопросы деятельности кафедры и др.

При вузе существует большое количество организаций, учреждений, предприятий, работа которых связана с профилем вуза и способствует ему более в качественном выполнении основных задач и функций. Например, в БрГУ имени А.С. Пушкина: Лаборатория социологических исследований; Центр информационных технологий; ИПК и ПК.

В составе вуза функционируют факультеты и кафедры, специализирующиеся, на подготовке специалистов, бакалавров и магистров.

Факультет является структурным подразделением, объе­диняющим группу родственных по направлению деятельно­сти или составу обслуживаемых дисциплин кафедр. В состав факультета могут входить кафедры, лаборатории, центры.

Факультет имеет собственное наименование, символику, бланки служебной документации, печать.

Факультет имеет закрепленное за ним руководством вуза имущество, помещения, оборудование. Деятельность факультетаорганизуется и осуществляется в соответствии с планами основных мероприятий вуза, планами факультета, утвержденными деканом; планами воспитательной работы студентов. Структура и штат факультета утверждаются приказом ректора вуза.

Возглавляет факультет и организует его деятельность де­кан. Заместители декана отве­чают за организацию отдельных сторон деятельности фа­культета и помогают декану в выполнении его функций.

Основной задачей факультета является обеспечение совместно с другими структурными подразделениями вуза подготовки дипломированных специалистов, бакалавров и магистров.

Планирование и организацию учебного процесса на факультете

осуществляется в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом по специальности (направлению), учебными планами и другими нормативными документами, регламентирующими учебный процесс в образовательных учреждениях России.

Органом управления факультета выступает Ученый совет факультета, председателем которого является декан. Члены Ученого совета факультета избираются тайным голосованием на собрании коллектива факультета.

Должности декана факультета и заведующего кафедрой являются выборными.

Процедура избрания Ученого совета факультета аналогична процедуре избрания Ученого совета вуза. Срок полномочий – до 5 лет. Его досрочные выборы могут быть проведены по требованию более половины его членов.

Состав Ученого совета факультета по представлению декана утверждается приказом ректора вуза.

Руководство деятельностью факультета осуществляет декан, избираемый Ученым советом вуза.

Декан избирается сроком на 5 лет тайным голосованием на Ученом совете университета из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов соответствующего профиля, имеющих высшее образование, ученую степень или звание, опыт работы организационно– распорядительной, воспитательной и преподавательской деятельности.

Избранный декан утверждается в должности приказом ректора вуза.

Декан несет персональную ответственность за состояние дел на

факультете и исполняет следующее:

1) непосредственно руководит учебной, воспитательной, научной работами, практикой студентов и осуществляет за ними контроль;

2) руководит организацией перевода студентов с курса на курс, допускает студентов к сдаче очередной сессии, а также к сдаче государственных экзаменов или защите выпускных квалификационных работ;

3) назначает стипендии студентам в соответствии с существующим Положением;

4) руководит составлением расписания учебных занятий, учебных планов, программ и осуществляет контроль за их исполнением;

5) руководит подготовкой аспирантов и работой по повышению

квалификации профессорско–преподавательского состава;

6) осуществляет общее руководство подготовкой учебников, учебных и методических пособий по предметам кафедр, входящих в состав факультета;

7) организует и проводит межкафедральные, научно– методические совещания и конференции;

8) организует и постоянно поддерживает связь с окончившими факультет студентами;

9) разрабатывает мероприятия, направленные на улучшение подготовки специалистов, выпускаемых факультетом.

Декан факультета может являться членом государственной экзаменационной комиссии.

Кафедра– является структурной единицей в рамках факуль­тета, центра или института. Она осуществляет учебную, ме­тодическую и научно–исследовательскую деятельность. Ка­федра совместно с другими подразделениями вуза ведет под­готовку студентов, аспирантов и докторантов, участвует в переподготовке и повышении квалификации работников дру­гих предприятий и организаций.

Кафедра создается на основании представления декана фа­культета, решения Ученого совета вуза и приказа ректора.

Руководит кафедрой заведующий,избираемый на Ученом совете вуза по конкурсу из лиц профессорско–преподавательского состава, как правило, имеющих звание профессора или доцента, на срок 5 лет. Выборы заведующего проводятся с учетом мнения кафедры тайным голосованием на заседании Ученого совета вуза.

В состав кафедр входят профессорско–преподавательский состав, аспиранты, старшие и младшие научные сотрудники, учебно–вспомогательный и административно–хозяйственный персонал, установленный штатным расписанием.

Кафедра может иметь статус выпускающей (отвечать за подготовку конкретной группы студентов по конкретной спе­циальности и невыпускающей (отвечать за преподавание конкретной дисциплины).

Главными задачами кафедры являются:

– создание условий для удовлетворения потребностей обучающихся в повышении уровня профессиональных и культурных знаний;

– подготовка высококвалифицированных специалистов с глубокими теоретическими и необходимыми практическими знаниями;

– повышение квалификации персонала кафедры;

– повышение качества методического обеспечения учеб­ного процесса;

– разработка новых технологий обучения;

– удовлетворение потребностей предприятий и организа­ций в повышении квалификации их персонала;

– организация и проведение по заказам предприятий и организаций научных исследований и выполнение
опытно–конструкторских работ;

– распространение научных, технических и культурных знаний среди населения.

Кафедра не является юридическим лицом, но в рамках вуза имеет обособленную территорию, имущество, учебно–вспомогательный, научный и преподавательский персонал.

Студенческая группа

Студентом высшего учебного заведения являетсялицо, за­численное в установленном порядке в вуз для обучения. Студенту выдается студенческий билет и зачетная книжка.

Студент обязанвежливо относиться ко всем сотрудникам вуза, его администрации, преподавателям, персоналу, сверстникам. Только в этом случае он вправе рассчитывать на взаимное уважение. Главная обязанность студента – активно усваивать знания. Находясь в стенах вуза, студент должен соблюдать нормы поведения, которые вуз считает необходимыми для своих студентов.

В процессе обучения студент является по отношению к вузу партнером в совместной деятельности, и, признавая это партнерство, студент обязуется разрешать все возникающие проблемы в духе уважения интересов коллектива вуза. Вуз, со своей стороны, стремится сформировать в сознании студента такие моральные ценности, как бескорыстие в поиске истины, честность и милосердие.

Студенты объединяются в студенческие группы. Коллектив группы вправе:

– избирать старосту, принимать решение об освобождении его от обязанностей и обращаться в деканат с предложением об утверждении принятого собранием группы решения;

– вносить предложения и делать запросы в органы адми­нистрации университета по всем вопросам жизнедеятельности группы;

– выдвигать кандидатов на присвоение именных стипендий;

– ходатайствовать перед стипендиальной комиссией о на­значении стипендий членам учебной группы;

– представлять в деканат предложения о поощрении и на­казании студентов группы;

– вносить предложения в студенческий совет общежития о поселении и размещении членов группы в комнатах и корпусах.

В процессе обучения студент имеет право:

– выбирать факультативные и элективные курсы из числа предлагаемых, участвовать в формировании своего образования при условии соблюдения требований федеральных государственных образовательных стандартов, осваивать другие учебные дисциплины, преподаваемые в вузе, в порядке, предусмотренном его уставом;

– участвовать в обсуждении и решении важнейших во­просов деятельности высшего учебного заведения, в том числе через общественные организации и органы управления вузом;

– обжаловать приказы и распоряжения администрации вуза в установленном законодательством РФ порядке;

– бесплатно пользоваться библиотекой вуза;

– принимать участие в научно–исследовательской дея­тельности.

Студент имеет право на восстановление в высшем учебном заведении в течение пяти лет после отчисления из него по собственному желанию или по уважительной причине.

Студент обязановладевать знаниями, выполнять в установ­ленные сроки все виды занятий, предусмотренные учебным планом и программами обучения, соблюдать устав вуза, правила внутреннего распорядка и общежития. За нарушение пре­дусмотренных уставом и правилами внутреннего распорядка вуза обязанностей к студенту могутбыть применены дисцип­линарные взыскания вплоть до исключения из вуза.

УДК 378.14.015.60

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ

Е.Л. МАКАРОВА, В.Д. СЕРБИН, С.В. ТАТАРОВ

Южный федеральный университет (г. Таганрог) [email protected], [email protected], [email protected]

Изменения в обществе и в отраслях экономики происходят достаточно быстро. Их многообразие также довольно широкое, поэтому перед высшим образованием стоит важнейшая задача «Как поспевать за этими изменениями и обеспечивать своевременную передачу нужных знаний большому числу студентов?» Решение этой задачи затрагивает не только технологии обучения, но и необходимость изменять сами институты и университеты с тем, чтобы сохранять высокое качество образования. В данной работе выполнен анализ структур управления для различных видов университетов в зависимости от внешних условий и характера решаемых задач. Предложен один из подходов для решения проблемы изменения организационной структуры управления университетом в соответствии с поставленными целями.

Ключевые слова: управление, организация, структура, университет.

1. ПРИЧИНЫ ПЕРЕХОДА К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ ГИБРИДНОГО ВИДА

Начиная с конца ХХ столетия высшие учебные заведения, столкнувшись с быстрыми изменениями внешней среды, стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые

по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации (см. рис. 1).

Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных и финансовых ресурсов, кадров, давления рынка, современных инновационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

В США, например, новыми учредителями университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому «ноу-хау» и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.

Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения

Б. Спорн в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришел к выводу, что результативная адаптация университетов может происходить только при наличии определенных условий :

1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации.

2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению.

3. Высокая слепень автономии.

4. Трансформационное лидерство, которое продвигает видение изменений окружающей среды и облегчает адаптацию.

5. Коллегиальные формы принятия решений для успешной адаптации.

6. Профессиональный менеджмент.

7. Миссия, ориентированная на изменение.

8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок.

9. Децентрализация структур и принятие решений.

10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

ОСОБЕННОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Экономические реформы в России привели к экономическому спаду в целом и кризису по отраслям. Вместе с тем передовые институты и университеты по инерции выпускали хорошо подготовленных специалистов без перспективы устройства на работу по профессии. Стал существенно расти отток молодых кадров за границу. Без всякой ориентации на экономику стали реформировать высшее образование, для которого стало обычным:

Право на самофинансирование и множество филиалов;

Стали появляться новые институты с полной оплатой за обучение;

Снижение расходов на образование.

Переход от линейной (иерархической) организационной структуры к матричной структуре формально можно представить следующей схемой (рис. 2).

При этом актуальны следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления :

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

Рис. 2. Переход от линейной (иерархической) структуры к матричной

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

К числу высших учебных заведений, где применение матричных структур привело к хорошим результатам, можно отнести Всемирный Технологический университет (см. ) и Томский политехнический университет (см. ).

2. современные формы организации университетской деятельности

2.1. Университет-технополис (мультиполярный университет)

Традиционный современный университет (ТСУ) сменяет университет-технополис (УТ), возникший вследствие роста потребностей общества . По принятой классификации такой университет можно отнести к организации типа конгломерата, в которой в одном отделении может использоваться матричная структура, в другом - предпринимательская, а в третьем - функциональная структура.

Структура технополиса дополнила организационную структуру традиционного современного университета тремя элементами.

1. Независимые организации, которые зачастую действуют как самостоятельные юридические лица. Эти независимые организации необходимы для удовлетворения новых социальных потребностей, например, в непрерывном образовании, создании экспериментальных испытательных центров, в организации исследований, признании академической квалификации, в создании смешанных центров, сотрудничающих с фирмами, компаниями и государственными организациями, занятыми созданием и распространением информации.

2. Горизонтальные подразделения, необходимые для того, чтобы гарантировать горизонтальные связи, или для достижения целей, которые могут быть обеспечены матричными организаиями.

3. Подразделения эндогенного роста являются не более чем исследовательскими и сервисными организациями. Они возникают вследствие инициативы университетских кадров.

Традиционные системы управления современного университета должны быть дополнены новыми, остро необходимыми услугами. Новый университет-технополис структурирован так же, как технологический парк или так называемые новые городские структуры (сходство между университетом и технополисом слишком очевидно). Технополис понимается как пространственная городская система, для которой существует синергия для координации действий отдельных агентов, имеющих различные функции и требующих координированного руководства.

К таким университетам можно отнести национальные многопрофильные американские университеты (см. ). Например, Гарвардский университет с полным правом можно отнести к унверситету-технополису, в нем в настоящее время действуют 144 исследовательских центра и 10 колледжей. Центры имеют матричную структуру подчинения, среди них 35 научных исследовательских центров связаны с естественными и гуманитарными науками, 13 центров работают в сфере бизнеса, 37 центров - в области медицины и здравоохранения, 12 центров

по научным исследованиям, связанным с правительством, 18 центров в сфере права и т.д. Такое количество центров расширяет действующую и без того разветвленную инфраструктуру университета, что, с одной стороны, позволяет проводить фундаментальные и прикладные научные исследования в широчайшем спектре направлений, с другой стороны, проводить подготовку магистров и докторов Ph.D на самом высоком уровне. Не случайно соотношение подготовки бакалавров и магистров по контингенту резко отличается от общепринятых стандартов. Обычно в вузах основная сфера деятельности - это обучение студентов по бакалаврским программам, и только 15-25% обучается в магистратуре и аспирантуре, в Гарварде, наоборот, по программам бакалавриата обучается только 35% всех студентов, по программам магистратуры и аспирантуры 65%.

Технополис должен постоянно ориентироваться на входящие в него (или сотрудничающие с ним по кадрам) технологические институты. Часто преподаватели являются приглашенными сотрудниками технологических институтов

В университете-технополисе одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры, здесь имеет место соотноси-мость с пространством, где организации рассматриваются с точки зрения сложности их структуры. Университет-технополис создается путем открытого структурирования, когда аудитории связаны с лабораториями и прочими университетскими пространствами (институтами, горизонтальными центрами и т.д.).

Подразделения, полностью или частично автономные, множатся и требуют организационного ответа на свои нужды. Исследования становятся частью системы производства, и количество людей, чья деятельность посвящена научным исследованиям, в технополисах увеличивается по экспоненте. Организация исследований предполагает распределение профессоров по университетам. Множественность точек и подразделений сбора данных регулирует распределение студентов по трем этапам образования (студент, выпускник, аспирант).

КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ

К особенностям появления корпоративных университетов в США можно отнести следующие факторы:

Полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;

Сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего на фундаментальные исследования;

Наличие системы подготовки специалистов с научной степенью (доктор, магистр, бакалавр);

Ориентация на современные направления науки, высокие технологии и инновационный сектор в экономике, науке, технике;

Широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание;

Высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу;

Высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;

Восприимчивость к мировому опыту, гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;

Конкурсность и селективный подход при наборе студентов;

Формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;

Наличие корпоративной этики, базирующейся на науках, демократических ценностях и академических свободах;

Стремление к лидерству внутри региона, страны, мирового и образовательного сообщества в целом.

В условиях России корпоративные университеты пока не стали эффективной системой реформирования образования по причине ограниченности финансовых ресурсов и практически полного отсутствия венчурного капитала.

2.2. Инновационный предпринимательский университет

Новые условия функционирования высшего образования с низким государственным финансированием для большинства государственных вузов и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для обеспечения своего саморазвития университет должен использовать принципы работы предпринимательской организации. Связи образовательных услуг и других различных рынков показаны на рис. 3.

Главными профильными рынками университета предпринимательского типа являются: рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает университетам реализацию полного инновационного цикла - от получения новых знаний до их коммерческой реализации на профильном рынке. Новые знания, получаемые в ходе фундаментальных и поисковых исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям.

Рис. 3. Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками

Б. Кларк отмечает следующие характерные черты предпринимательского университета :

1. Крепкий управленческий стержень. Ректор и его кадры работают как руководящая группа, преданная делу, твердо стоящая на ногах. Восстанавливается опорная конструкция для руководства переменами и организуется «инновационный» аппарат.

2. Децентрализация и стимул для создания периферийных подразделений (поддающихся преобразованию и стремящихся к быстрому росту). Разрабатывается концепция университета-«холдинга», при этом «изобретаются» новые исследовательские подразделения в дополнение к новым смешанным предприятиям, фондам и т.д. Поощряется автономия быстро растущих подразделений.

3. Дифференциация источников финансирования. Обеспечивается поддержка для Центра передачи технологий.

4. Оказание давления на классические структурные подразделения (факультеты и отделения) для стимулирования перемен. Претворяются в жизнь стратегические планы по всем структурным подразделениям.

5. Предпринимательская культура становится общей для всех кадров.

Новая культура предопределяет диалог между всеми руководящими органами. Бюджетные отношения между подразделениями меняются.

Тем не менее продвижение к предпринимательскому университету не может произойти, если не заложены базовые условия, часть которых тесно увязана с университетским уставом:

Создание целей, концепции;

Переход от вертикального университета к технополису;

Пропаганда культурных перемен распространения знания модели всем сообществам посредством инновационной программы.

Предпринимательская структура наряду с другими может входить в общую организационную структуру вуза для университета-технополиса, которая наиболее характерна для американских университетов.

Европейские университеты считают, что для динамичного развития университетов необходимы тесные и деловые отношения с бизнесом и расширенное финансирование с использованием разнообразных источников.

При рыночной модели экономических отношений важную роль в развитии рынка образовательных и научных услуг и в усилении конкурентоспособности учебного заведения играет маркетинг. Сферой маркетинга для высших учебных заведений выступает не только платное обучение, но и производство учебной литературы, продажа патентов, «ноу-хау», наукоемких разработок. Целевой результат маркетинговой деятельности - это наиболее эффективное удовлетворение потребностей:

Личности (в образовании);

Учебного заведения (в развитии и благосостоянии его ППС и сотрудников, подготовке специалистов на высоком уровне);

Общества (в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала).

Во всем мире придается большое значение созданию национальных инновационных систем, связывающих науку и бизнес и во многом определяющих конкурентоспособность страны на международном рынке.

Современное общество определяет новый социальный статус и роль университетов в качестве центра переноса знаний на благо экономики и общества, поэтому университетам необходимо точно и активно определить свой вклад в инновационный процесс и социальное развитие.

Эксперты считают, что одна из наиболее существенных проблем в создании инновационных университетов - это наличие значительного культурного различия между университетами и промышленными предприятиями. В связи с этим представляется необходимым не только обмен кадрами между производством и академическим сектором, но и решение проблемы профессиональной компетентности академических работников, вовлеченных в процесс управления «наука - производство».

Для реализации инноваций вузам необходимо подключаться к этому процессу и создавать технопарки и инновационные инкубаторы на базе университетов. Инновационные инкубаторы - это эффективная форма «раскрутки» инноваций, когда специально для продвижения научно-технических или технологических разработок создаются малые предприятия в форме юридического лица. Другим подходом может быть создание в университете инновационно-технологических центров или центров трансферта технологий.

Подобные перемены сделают вузы более современными и динамичными без ущерба для традиционных академических ценностей. В зарождающихся ныне новых наукоемких экономических и общественных системах необходимы именно такие университеты нового типа, которые могут быть частью структуры университета-технополиса.

предложения по преобразованию организационных структур

При формировании организационной структуры учебного заведения с учетом увязки сформулированных руководством целей вуза целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту в менеджменте - «дереву целей»

Вершинами «дерева целей» могут быть:

Развитие инновационного образования на основе междисциплинарных и проблемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережающую подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных исследований;

Обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и международными образовательными стандартами;

Обеспечение соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уровню мировых требований и стандартов;

Обеспечение высокой эффективности стратегического и оперативного управления деятельностью вуза раздельно на рынке образовательных услуг и на рынке подготовки кадров;

Обучение на общеуниверситетских кафедрах и в специализированных лабораториях и центрах;

Довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное образование с отраслевой ориентацией;

Научно-исследовательская деятельность международных центров;

Научно-исследовательская деятельность в общеуниверситетских центрах;

Научно-исследовательская деятельность в кафедральных автономных лабораториях;

Научно-исследовательская деятельность профессорско-преподавательского состава;

Управление проведением научных исследований и анализ результативности и эффективности;

Управление административно-хозяйственной деятельностью;

Управление кадрами;

Управление развитием международных связей;

Управление развитием информатизации и новых технологий образования;

Управление безопасностью;

Управление планово-финансовой и расчётной деятельностью;

Управление методической деятельностью и книгоизданием;

Управление организационно-воспитательной деятельностью;

Обеспечение необходимых социально-бытовых и культурных условий деятельности вуза;

Поддержание зданий, сооружений, помещений, служб, механики, энергетики, материально-технического снабжения, транспорта и связи в требуемом состоянии;

Обеспечение необходимых условий для лечения и отдыха сотрудников и студентов вуза;

Управление информационными сетями и обеспечением учебной и научной литературой студентов и сотрудников вуза.

По нашему мнению, организационная структура вуза строится на основе рассмотренных выше организационных структур так, чтобы обеспечить достижение локальных целей дерева целей. Вариантом применения рассмотренного дерева целей может быть организационная структура вуза, приведенная на рис. 4.

Управление вузом по критерию роста стоимости организации с использованием описанного дерева целей позволяет построить не только эффективную стратегию развития вуза, но и эффективно управлять результатами учебной и научной деятельности .

ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЙ СОВЕТ

Ректорский совет по качеству образования

Проректор по направлению 1

Директора институтов

Проректор по направлению 2

Деканы факультетов

Ученый совет университета

Общеуниверситетские функциональные подразделения

Проректор по направлению п

Руководитель ЭПП

Руководитель ППО

Директора учебных центров

Экспериментальные и производственные площадки (ЭПП)

Проектные площадки и организации (ППО)

Рис. 4. Пример формирования организационной структуры высшего учебного заведения

!___________________________________________________________________________

ЛИТЕРАТУРА

1. Спорн Б. Адаптивные университеты: реф. моногр. Б. Спорн. Ассоциация инженерного образования России. - М.: Информационно-аналитический центр, - 2004.

2. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Адаптивные структуры. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (дата обращения 12.11.2014).

3. Ланкин В.Е. и др. Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2011.- 178 с.

4. Clark B.R. Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Официальный сайт Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ. - М.: КноРус, 2010.

1. Обзор типовых организационных структур университетов

1.2. Особенности современных организационных структур вузов

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру. При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда.

Рассмотрим наиболее распространенные организационные структуры, первоначально остановившись на принятой типологии. В экономической литературе приводятся классические схемы организационных структур :

1) иерархическая (бюрократическая),

2) линейная,

3) линейно-штабная,

4) дивизионная (дивизиональная),

5) органическая (адаптивная),

6) бригадная (кросс-функциональная),

7) проектная,

8) матричная (программно­целевая).

Структуру управления университетом в значительной степени определяет то, каков механизм принятия решений, кто принимает их и на что он ориентируется. Эволюция внешней среды, изменение запросов внешних и внутренних по отношению к университету агентов заставляют его трансформировать свои цели; вместе с этим адаптируется и организационная структура управления.

1.Иерархические (бюрократические) типы структур. Доставшаяся российской высшей школе в наследство от советского периода традиционная организация университета может быть охарактеризована как иерархическая департаментализация. Учебную подсистему университета, реализующую основную задачу высшего учебного заведения, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию, поскольку группировка людей и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисциплин. Отметим, что дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры, что характеризует университет исключительно как «иерархическую бюрократию», означающую игнорирование содержательной составляющей его деятельности, отождествление его с производственными организациями или государственными структурами.

Слабые и сильные стороны функциональной структуры организации приведены в табл. 1.

Таблица 1

Слабые и сильные стороны иерархической структуры

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Экономия в масштабах внутри одного функционального подразделения. 2. Позволяет работникам профессионально развиваться и совершенствовать свои навыки. 3. Способствует выполнению функциональных задач организации. 4. Хорошо работает, когда ведется подготовка по небольшому числу специальностей	1. Замедленная реакция на изменения в окружающей среде. 2. Может привести к тому, что все проблемы начинают отправлять на верхние уровни иерархии, вертикальные связи перегружены. 3. Слабая горизонтальная координация между подразделениями. 4. Затрудняет инновации. 5. Ограниченное видение сотрудниками целей организации

2. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Структура управления ЮФУ в настоящее время полностью соответствует этой классической системе со всеми ее достоинствами и недостатками.

3. Линейно­штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

4. Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Этот принцип реализуется в управлении бизнесом в структурах типа финансового холдинга вполне применимым для организации управления вузами.

5. Органические типы структур. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично .

6. Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

7. Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

8. Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Совершенно очевидно, что такой подход может быть, и успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов. Проблема лишь в эффективной интеграции этого метода в дивизиональной структуре управления вузом, как наиболее целесообразной в условиях подобных функционированию ЮФУ.

Принимая во внимание зарубежный опыт, следует отметить что большинство государственных колледжей и университетов Соединенных Штатов управляются не одним правлением, но частью матричной системы: группой государственных вузов, в которой каждый имеет свою миссию, академические и др. программы, внутреннюю политику и методики, а также главного операционного директора, которыми управляет единое правление посредством системного директора. Другие вузы с собственными президентами или номинальными главами и ученым советом и т. д. утверждают собственный профессорско-преподаватель-ский состав, зачисляют студентов, разрабатывают (в соответствии с системной политикой) собственные программы, стандарты, учебные планы, увеличивают свои средства за счет пожертвований и контрактов на исследование, распределяют эти средства (наряду со средствами государства и платой за обучение) среди различных конкурирующих отделений и направляют на различные нужды.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет – это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более "плоских" структур, гори-зонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта меж-ду подразделениями.

Рис. 2. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

Таблица 2

Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей. 2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности. 3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. 4. Позволяет как развивать профессиональные качества, так и улучшать качество оказываемой услуги. 5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг

1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе. 2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка. 3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов. 4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений. 5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия

Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология организационных структур. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Грудзинский А.О. Социальный механизм управления инновационным университетом. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – СПб, 2005.

Предыдущая